日立の家電がノジマに事業移管！？
日立家電のファンはどうすればいいの？
- ブランドは継続するのか？いずれ変わるのか？
- 新規購入は？アフターサービスは？
- 中国などにいずれ売り飛ばされるのでは？
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『現場主動経営 経営企画部はいらない』
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人的資本の重要性などがうたわれる中、
長らく成長できなかった日本企業の在り方・間違いについて、
日立の家電事業買収を発表したノジマの野島社長が
「経営企画部はいらない」など直言する。
経営だけでなく、人生において学びのある1冊。
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＜目次＞
序章 「夢なき者に成功なし」
～製造業への新たな挑戦 2025年 ＶＡＩＯ買収
第1章 「数字・量は追わない」
～５つの経営理念で再建 2015年 ＩＴＸ買収
第2章 「経営企画部も、予算もいらない」
～トップダウンよりもボトムアップ 2023年 コネクシオ買収
第3章 「経営は人の目利きと育成が重要」
～私の原点と２つの大失敗 1990年 ノジマ“クーデター”事件
第4章 「事業拡大の礎は信用」
～金融業へのチャレンジ 2020年 スルガ銀行と資本・業務提携
第5章 「タブーなしで領域拡大」
～積極的な投資で10兆円企業へ 2010年以降のＭ＆Ａ
第6章 「現場主動経営への道」
～ノジマ流を実現する“船中八策”
第7章 「日本の産業発展のために汗をかく」
～これからのノジマ チームの姿
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『現場主動経営 経営企画部はいらない』
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定価 ：1,980円（税込）
ISBN ：978-4-296-21082-4
発行日 ：2026年6月3日
著者 ：野島 廣司
発行元 ：日経BP
ページ数 ：200ページ
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- これまで通り「日立の家電」を指名買いして問題ありません。
- 開発や製造の体制、そして「日本のモノづくり」の技術力と品質は新会社へとそのまま引き継がれます。 [1]
- 「日立」ブランドおよびエアコンの「白くまくん」ブランドは完全に維持されます。
- ノジマの野島廣司社長も「日立ブランドの信頼性を守り、次世代に継承する」と明言しています。
- 将来的にもブランド名が変わる予定はありません。 [1, 2]
- その心配は極めて低いと言えます。むしろ「海外企業への流出を防いだ形」です。
- 日立の家電事業の売却に際しては、韓国や中国などの海外メーカーも買収に名乗りを上げていました。
- しかし日立側は「日本のモノづくり」の維持、雇用の継続、高付加価値路線の踏襲を重視し、日本の企業であるノジマを売却先に選びました。
- 今回の買収により、かつてトルコ大手企業に売却していた海外向けの家電事業（AHHA）も新会社が100%買い戻し、経営資源を日本国内に再統合しています。 [1, 2, 3, 4]
- 他部門への異動や自己都合退職：今回の事業移管は会社分割による「包括承継」となるため、原則として家電部門の社員は全員が新会社（ノジマ傘下）に移籍します。 [1]
- しかし、分割が完了するまでの間に「日立製作所本体やグループの他部門（ITや社会インフラなど）への異動」を希望する人や、これを機に自発的に転職（退職）を選ぶ人が個別に一定数発生するのは、M&Aにおいて一般的な現象です。 [1]
- 処遇の維持は約束されているが…：制度上、包括承継では日立時代の労働条件や給与水準がそのまま引き継がれます。
- 将来的なキャリアへの懸念：「日立グループの看板」から外れることへの心理的抵抗や、将来的な評価制度がメーカー基準から量販店（ノジマ）流に変わるかもしれないという懸念から、優秀な若手や中堅層が市場価値の高いうちに自発的に退職・転職を選ぶケースは少なくありません。 [1]
- 今回ノジマに売却されるのは「白物家電事業」です。
- 日立グローバルライフソリューションズ（日立GLS）に残る「業務用空調機器事業」などはノジマ傘下に入らず日立側に残るため、社内でそちらの事業への籍の残し合いや配置転換が行われている可能性があります。 [1, 2, 3]
- 顧客の声を製品に直結させる：
量販店の店頭には「もっとここを改善してほしい」という消費者のリアルな生の声が集まります。ノジマはこの現場のニーズを、傘下に収めたVAIOや日立の製品開発へダイレクトに反映させようとしています。 [1] - 不毛な価格競争からの脱却：
家電量販店同士の「1円でも安くする」という薄利多売の競争には限界があります。ノジマは「他店にはない、日立やVAIOの優れた高付加価値製品」を自ら生み出し、適正な価格で価値を伝える経営（ブランド価値の創造）を目指しています。 [1, 2] - IT・通信・生活のインフラ企業へ：
ノジマはこれまでも、プロバイダの「ニフティ（2017年）」、携帯販売大手の「ITX（2015年）」 や「コネクシオ（2023年）」 を次々と買収してきました。今回のVAIO（PC）、日立（白物家電） の獲得により、家の中のITから家電までをワンストップで支える巨大経済圏を構築しようとしています。 [1, 2, 3]
| 決算期 [1, 2, 3] | 売上高 | 営業利益 | 業績の特徴 |
|---|---|---|---|
| 2025年3月期 | 8,534億円 | 483億円 | 大幅な増収増益を記録 |
| 2026年3月期 | 9,828億円 | 580億円 | 売上・利益ともに過去最高を更新 |
| 2027年3月期（予想） | 1兆円 | 590億円 | ついに「1兆円企業」の大台へ |
- 量販店トップクラスの利益率：
ノジマは、他社のような大規模な安売りをせず、独自の「コンサルティングセールス（丁寧な接客）」を行うため、利益率が非常に高いのが特徴です。 - 生み出すキャッシュの力：
年間で約500億〜800億円規模のキャッシュ（EBITDA）を生み出す力（稼ぐ力）があるため、今回の日立家電事業の買収額（約1,100億円） や、VAIOの買収額（約112億円） も、自社の財務健全性を大きく損なうことなく調達・投資できる経営体力を備えています。 [1, 2, 3, 4]
- 日立やソニー側の事情：
日立製作所は現在、ITや社会インフラ（Lumada事業など）への集中を進めており、巨額の投資が必要な白物家電事業を切り離したい意向がありました。ソニーから独立した後のVAIOも、次の成長ステージへ進むための安定した資本（親会社）を求めていました。 [1, 2, 3] - なぜ中国企業ではなく「ノジマ」だったのか：
もし海外の競合メーカー（中国やハイアールなど）に売却すれば、技術やブランドが海外に流出し、日本国内の雇用が失われるリスクがありました。
ノジマは買収に際し、「日本国内の雇用を守る」「ブランドを変えない」「技術を維持する」という条件を最優先で約束したため、売り手側も安心して日本の老舗ブランドを託したという背景があります。 [1, 2, 3]
- 「リストラされた日本の技術」の救済・受け皿：
アイリスオーヤマは2012年頃、シャープやパナソニック、三洋電機などが大規模なリストラを行った際、行き場を失いかけた優秀な日本の技術者を大阪の開発拠点などで大量に中途採用（救済）しました。今回のノジマも、日立の家電事業やVAIOをまるごと引き受けることで、日本のモノづくりの技術と雇用を海外流出から守る受け皿となっています。 [1, 2, 3] - 「ユーザーイン（現場主導）」の思想：
アイリスオーヤマは「主婦の目線」や「消費者の不満の解消」を製品開発の軸に据えて急成長しました。ノジマも今回の買収で、「家電量販店の店頭（現場）に集まる顧客の声」をそのまま日立やVAIOの製品開発に直結させることを狙っており、アプローチが非常に似ています。 [1] - 高収益な経営体力：
アイリスオーヤマは独自の「伴走型」開発などで高い利益率を誇り、グループ売上高1兆円規模の優良企業です。ノジマも安売りをしない独自の販売手法で家電量販店トップクラスの利益率を叩き出しており、「自社の豊富なキャッシュで、日本の技術を買い支えるだけの体力がある」という点も共通しています。 [1, 2, 3, 4, 5]
- 最初から売り場を確保できている：
アイリスオーヤマは優れた製品を作っても、最初は量販店などの棚を開拓するのに苦労しました。しかしノジマの場合、買収した日立やVAIOの製品を「自社の強力な売り場で、専門知識を持った自社スタッフが価値を丁寧に説明して売る」という必勝パターンを最初から持っています。 - 「ブランド」をそのまま引き継ぐ：
アイリスオーヤマは自社ブランド（IRIS OHYAMA）をゼロから育てましたが、ノジマはすでに国民的信頼のある「日立」や「白くまくん」という超一級のブランド力をそのまま活用できるため、スタートダッシュの速さが異なります。 [1, 2, 3]
